Gedelegeerde verantwoordelijkheid niet geschikt bij vele en snelle veranderingen
De laatste 20 jaar zie ik dat vooral de grotere organisaties (#50+), zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven, steeds meer moeite hebben de snel opeenvolgende veranderingen bij te benen. Veranderingen zoals fusies, nieuwe concurrenten, toenemende klant- en medewerkerswensen, innovatieve technologieën, wet- en regelgeving en een krapper wordende arbeidsmarkt. Ze zorgen ervoor dat medewerkers, leidinggevenden en bestuur het gevoel hebben continu achter de feiten aan te lopen. Er is een werkcontext ontstaan waarin grip op de situatie ontbreekt, alle geledingen onrust ervaren en de benodigde resultaten achterblijven.
Een groot deel van deze uitdaging ligt in de vaak toegepaste organisatievorm van gedelegeerde verantwoordelijkheid. Hiërarchische organogrammen, functiehuizen, verticale aansturing van afdelingen en rigide procedures missen de flexibiliteit om snel in te spelen op nieuwe uitdagingen. Vaak komt er extra druk te liggen bij een beperkt aantal ervaren mensen, die het ook allemaal niet kunnen bijbenen.
Het gegeven vertrouwen van de leidinggevenden is mede door deze druk beperkt. Medewerkers en het middenmanagement zijn hierdoor veel bezig met verantwoording afleggen en vergaderen. Dit kost tijd en energie die ze niet kunnen besteden aan hun klanten, cliënten of burgers.
Door de continue veranderingen komt de basis van de organisatie niet op orde. Onduidelijkheid over werkprocessen (‘wie is waarvan?’) en onvolledige, verouderde informatie (‘ik kan het niet vinden!’) maken het samenwerken lastig. Er zijn onderlinge fricties. Versterkt door de verticale aansturing van afdelingen leidt dit tot een “wij-zij”-cultuur tussen zowel primaire als ondersteunende afdelingen. Ego’s voeren hierbij de boventoon en medewerkers durven zich niet uit te spreken in deze onveilige omgeving.
Het resultaat? Onduidelijkheid, onrust, onveiligheid en te weinig grip op de benodigde resultaten. Verschillende reorganisaties hebben ook niet geholpen. Is deze situatie (A) herkenbaar?
De volgende 2 columns in dit drieluik geven aan hoe het ook anders kan (B) en hoe organisatie in kleine stappen van A naar B kunnen gaan.
Drieluik Restful Growth deel 1
Groeien naar een werkcontext van duidelijkheid, veiligheid, grip en resultaat!
Alwin Notenboom
Organisatieontwikkelaar, interimmanager, spreker | de VeranderBende
alwin@veranderbende.nl